Sustaining the TWI Programs (ES)                     TWI Directory


              The TWI (Training Within Industry) Programs contain learning disciplines and problem solving tools that were collected and organized over 60 years ago.  At that time and today also, they are often promoted as 10-hour training programs; and indeed, that’s what they are.  However, just as a one-hour golf lesson requires additional time and effort in order for it to be worthwhile, the TWI 10-hour programs also require additional time and effort to be useful.  The time and effort are well-spent however, because the TWI programs change how employees think about their jobs.  The programs enable standard work and they help spark creativity in employees.  These benefits alone make them not only desirable but also required for success.

              Having said that however, it still takes effort and discipline to both initiate and sustain the programs.  Consider changing the language you use in your organization.  Say, for example, that everyone in your organization speaks and writes in English and the decision has been made that everyone will now speak and write in Swahili.  There are many similarities between this scenario and implementing TWI programs.  The result in both cases should be that the organization’s culture has changed.  That is, the way employees behave and approach their work will have changed.  Also, it’s important that all employees accept and use the change in their work in order to make it as successful as it can be.  The change can’t be relegated to a certain few employees or departments, since any successful department is dependent on all others.  In addition to having everyone participate, it must have management approval and be part of the overall company strategy.  Keep the language change scenario in mind as you review the following nine requirements for sustaining TWI programs.

1- Top management backing:

              The TWI programs cost time and money and thus will be an addition to employees’ jobs as they perform them now.  The CEO and his/her staff should not only be aware of implementing the programs, but s/he should also make it a part of the overall strategy.  If the CEO and staff believe it is just another training program, it won’t have the backing it deserves.  If, however, they realize that it is a problem-solving/culture-changing tool that forms a foundation for success, they will support it by making the correct decisions when questions arise about the programs.

2- Management support:

              Since the programs take time, people must be given that time.  Instruction and Methods Improvement must be considered to be a part of each employee’s job.  Budgets and schedules must be modified.  The rewards will be great, but there is a price to pay.

3- Line organization participation:

              Everyone can benefit personally and professionally from using the TWI programs, but initially not everyone will be using them.  However, when a group of employees starts using one of the programs, the line management (all supervisors) attached to that group should take an active interest by seeking metrics and results.  After all, they are responsible for quality and productivity.  They should also participate in a 10-hour session so they have experienced the programs.  Unless a person has participated in a program, it is very difficult to have a deep understanding of them.  This also changes it from being “The Training Department’s program” to “our company’s program.”  This is the way we do things now.

4- Reporting of Results:

              The TWI Programs are problem-solving tools and as such, they should show results if they are to be used continually.  Training or making changes should not be made for their own sake but to improve the organization.  Quantifying results is important so the supervisor (first line, second line, manager, director, VP, etc.) concerned can determine if the effort is worthwhile and whether or not activities should be changed.  Reporting results is important because, in the philosophy of visual management, everyone can see what is happening.

5- Appointment of a coordinator:

              “If everyone is responsible, no one is responsible.”  Someone must be assigned to coordinate the TWI effort.  Tasks would include but

                  not limited to the following:

              1- arranging for the 10-hour sessions,

              2- seeing who is included and when,

              3- following up with supervisors after the training to see how it is being used and to offer input as needed

                  (includes helping set up an audit program),

              4- getting and distributing results,

              5- coaching others in use of the programs after the training,

              6- delivering the 10-hour programs if they have been trained to do so,

              7- facilitating JBS groups (for getting consensus), JMS groups for getting consensus on larger JM improvements, and JR groups,

              8- helping people identify problems that can be solved or reduced through the use of the programs, etc.

              In most cases this would be a full time position, but initially it may be more reasonable for a person to accept the responsibilities as the programs spread throughout the organization.

6- Quality Institutes for Instructors:

              Discipline must be maintained in delivering the 10-hour programs so that quality does not diminish.  As people become familiar with the programs, it becomes easier to attempt to “simplify” or “condense” them.  A good trainer realizes that the programs are as simple and dense as they can be and any changes would be made in augmenting them when fitting them to an organization.  In no case should any of the main principles be altered because that would decrease their effectiveness.  For example, the amount of material a person can absorb in ten hours over five days is greater in quality and quantity that can be absorbed in ten hours in one day.  Periodic audits should be conducted on the 10-hour programs to verify that standardization is maintained.  Non-standard training leads to non-standard work.  If there is any question on the quality of the training institute (10-hour training), check with the Institute Conductor who trained the trainers.

7- Schedule for complete coverage:

              The TWI programs can change an organization’s culture but only if everyone knows about them and uses them.  By “culture” we mean, “How we do things here.”  That requires that employees think in a certain way and use the same language.  If one person talks about “key points” and the other person does not know the term, communication will be difficult.  The TWI Coordinator should make sure that the entire organization receives the 10-hour programs (as applicable) and that refresher sessions are scheduled if needed. 

8- Coaching to get continuing results

              Once an employee has been through a 10-hour program, s/he will require some coaching to enable them to be proficient in using the method.  Having been through the 10-hour program, each participant will have been coached in creating and delivering a Job Breakdown Sheet.  They will be knowledgeable but not proficient and thus coaching is required for the employee to sharpen his/her skills.  Coaching is not ‘telling’ but rather helping the employee to strengthen weak areas of the skill.  That means the coach must determine where the person is not strong and then decide how best to sharpen that aspect of the training.

9- Correct use of the TWI Programs

              All training should be considered to be a problem-solving tool.  We should not train for the sake of training but to address a particular problem.  Therefore, when we measure the success of the training, we measure how well the particular problem has been solved and not the extent of the training.  If the problem has been solved and we do not anticipate it returning, the training is no longer necessary and should be stopped.

10- Conduct Periodic Audits

              Once everyone has been trained in a given job, it is usually necessary to follow up periodically and see that it is still being performed according to the standard.  People who have done the job before another way will have habits that must be broken before new ones can be formed.  Someone should be assigned to periodically view the job and determine that the standard is being followed.  The Training Matrix is a good tool to use to keep track of this.  If a person has performed the job according to standard several times over the period of a month or two, you can be fairly certain that the person will continue to perform it that way.  One must not make the assumption that because someone has been properly trained in a job s/he will perform it according to the standard.  If standards are important enough to spend time and money on training, they are important enough to follow up with an audit.

Sostener los programas TWI

Los programas TWI (Training Within Industry) contienen los métodos de aprendizaje y las herramientas de resolución de problemas que han sido recocidas y organizadas durante los últimos 60 años. Tanto antes como ahora se los promociona como programas de 10 horas y en realidad lo son. Pero tal como la lección de golf de 1 hora necesita tiempo y esfuerzo adicional para que valga la pena, los programas TWI de 10 horas también requieren tiempo y esfuerzo adicional para ser útiles. Tanto el tiempo como el esfuerzo valen la pena porque los programas TWI cambian la forma en que la gente piensa sobre su trabajo. Los programas hacen posible el trabajo estandarizado y suscitan la creatividad en los trabajadores. Estos beneficios en sí no solamente hacen que sean atractivos sino que además sean necesarios para el éxito.

Pero habiendo dicho esto, sigue siendo necesario dedicar mucho esfuerzo y disciplina para iniciar y sostener los programas. Piense, por ejemplo, que decide cambiar el idioma en que se comunica su organización. Digamos que todos en su organización hablan y escriben en inglés y se decide que a partir de ahora todos deben hablar y escribir en swahili. Existe un gran parecido entre este ejemplo y la implantación de los programas TWI. El resultado en los dos casos debería ser un cambio cultural de la organización. Esto significa que cambiaría la manera en que los trabajadores se comportan y como entienden su trabajo. También es importante que todos los trabajadores acepten y usen este cambio en su trabajo para conseguir el máximo éxito posible. El cambio no puede ser restringido a algunas personas o departamentos, ya que cualquier departamento exitoso depende de todos los demás departamentos. Además de la necesidad de involucrar a todos, la implantación de TWI debe tener la aprobación de la Dirección y formar parte de la estrategia general de la empresa. Tenga presente el ejemplo del cambio de idioma mientras repasa los siguientes requisitos para sostener los programas TWI.

1. El respaldo de la alta dirección:

Los programas TWI cuestan tiempo y dinero y serán una cosa adicional para los trabajadores. El presidente y los directivos no sólo deben conocer la existencia de los programas sino que deben incorporarlos en su estrategia general. Si el presidente y los directivos opinan que es sólo un programa formativo más, los programas no tendrán el respaldo que se merecen. Pero si se dan cuenta que es una herramienta de resolución de problemas y de cambio cultural que crea una base para el éxito, darán su apoyo tomando decisiones correctas cuando surjan preguntas acerca del programa.

2. El apoyo de los mandos:

Ya que los programas toman su tiempo, la gente necesita que se les de este tiempo. La Instrucción y la Mejora de Métodos deben ser consideradas parte del trabajo de cada persona. Han de modificarse los presupuestos y los calendarios. La recompensa será grande pero se ha de pagar un precio por ello.

3. Participación de la planta:

Todos pueden beneficiarse personal y profesionalmente del uso de los programas TWI pero al principio no todos los estarán usando. Cuando un grupo de trabajadores empiece a usar uno de los programas, los mandos intermedios de planta (todos los supervisores) encargados de este grupo deben participar activamente buscando indicadores y resultados. Después de todo, son ellos los responsables de la calidad y la productividad. Los mandos deberían participar en las sesiones de 10 horas para tener experiencia con los programas. Es difícil comprender bien el programa si no se ha participado en un curso. Esta participación cambiará también “El programa formativo del departamento” en “el programa de nuestra empresa”. Esta es la forma en que hacemos las cosas ahora.

4. Informes sobre los resultados:

Los programas TWI son herramientas para la resolución de problemas y como tales deben ofrecer resultados si se quiere que sean usados constantemente. La formación o los cambios no deben hacerse “por hacer” sino que deben hacerse para mejorar la organización. Es importante cuantificar los resultados para que los supervisores (en planta, mandos intermedios, gerentes, directores, presidente, etc.) puedan determinar si el esfuerzo vale la pena y si debería haber cambios en las actividades. Los informes sobre los resultados son importantes porque en la filosofía de la gestión visual (visual management) todos pueden ver lo que está sucediendo.

5. Asignación de un coordinador:

“Si todos son responsables, nadie es responsable”. Debe asignarse a alguien para coordinar el esfuerzo de implantar TWI. Sus tareas incluirán (pero no se limitarán a) lo siguiente:
           1. Organización de los cursos de 10 h
           2. Comprobación de quien participa y cuando
           3. Seguimiento con los supervisores después del curso para ver como se usa y ofrecer soporte en caso de necesidad (incluyendo ayuda

               para establecer y auditar el programa)
           4. Recopilación y distribución de los resultados
           5. Coaching de los participantes de los cursos en el uso del programa
           6. Impartir los cursos de 10 h si fueron preparados para ello
           7. Conducción de los grupos de Hojas de Desglose (para conseguir acuerdos), de los grupos de Hojas de Mejora para conseguir

               acuerdos en caso de mejoras más grandes, y de grupos de JR.
           8. Ayudar a la gente a identificar los problemas que pueden ser solucionados o reducidos usando los programas

En la mayoría de los casos será un puesto a tiempo completo, pero al principio puede ser más razonable que la persona vaya asumiendo las responsabilidades gradualmente, conforme los programas se vayan expandiendo en la organización.

6. Los “Institutos de Calidad” para los formadores:

Para que la calidad de los programas no baje debe mantenerse una disciplina en la impartición de los cursos de 10 h. Conforme la gente se familiariza con los programas, cae en la tentación de simplificar o condensarlos. Un buen instructor se dará cuenta que los programas ya son lo más simples y densos que se puede, y cualquier cambio que se haga será añadiendo contenido para ajustarlo a las necesidades de la organización. Ninguno de los principios básicos debe ser cambiado, porque esto disminuiría la eficacia del programa. Por ejemplo, el material que puede absorber una persona durante 10 horas de curso es mayor, en calidad y en cantidad, si se hace en 5 sesiones de 2 horas repartidas en días consecutivos, que lo que se pueda aprender durante 10 horas en un día. Deberían llevarse a cabo auditorías periódicas de los programas de 10 h para verificar si los estándares se mantienen. Formación realizada de forma no estandarizada dará como resultado un trabajo no estandarizado. Si existiera alguna duda sobre la calidad de la formación recibida por los instructores, consulten con el formador de los instructores.

7. Calendario para un despliegue completo:

Los programas TWI pueden cambiar la cultura de una organización pero sólo si todos los conocen y usan. Entendemos como “cultura” el cómo “hacemos las cosas aquí”. Para esto hace falta que los trabajadores piensen de una cierta manera y que usen el mismo lenguaje. Si una persona habla de los “puntos clave” y otra persona no conoce este término, la comunicación será difícil. El coordinador de TWI debería hacer que todos en la organización participen en los cursos TWI, y si es necesario programar sesiones de refuerzo.

8. Coaching para obtener resultados continuados:

Una vez que un trabajador haya participado en un curso TWI necesitará coaching para ser competente en el uso del método. Durante el curso cada participante aprende a crear y usar las Hojas de Desglose. Por tanto, tendrán los conocimientos pero no serán competentes y será necesario ofrecerles coaching para que desarrollen sus habilidades. El coaching no significa explicar algo sino más bien ayudar al trabajador a desarrollar las áreas en las que es más débil. Esto significa que el coach debe determinar las áreas en las que el trabajador necesita mejorar y decidir cuál será la mejor manera de desarrollarlas.

9. El uso correcto de los programas TWI:

Toda acción formativa debería ser considerada una herramienta para la resolución de problemas. No se debería formar por formar sino para solucionar un problema concreto. Por esto, cuando medimos el éxito de una acción formativa, debemos ver como se ha solucionado el problema y no la duración de la formación. Si el problema ha sido solucionado y no prevemos que vuelva a aparecer, la formación ya no es necesaria y podemos finalizarla.

10. Llevar a cabo auditorías periódicas:

Una vez que todos en una sección hayan sido formados en una tarea específica, habitualmente es necesario un seguimiento periódico para comprobar si la tarea se sigue realizando según el estándar. Las personas que antes hicieron la tarea de otra forma tendrán que “romper” con sus anteriores hábitos antes de asimilar los nuevos. Alguien debe ser asignado para revisar periódicamente cómo se realiza el trabajo y determinar si se siguen los estándares. La Matriz de Formación es una buena herramienta para hacer este seguimiento. Si se ha comprobado que una persona ha realizado el trabajo según el estándar varias veces durante uno o dos meses, podemos estar seguros que esta persona lo seguirá haciendo de esta forma. No debemos asumir que por el hecho de recibir una formación adecuada, alguien realizará el trabajo siguiendo los estándares. Si los estándares son tan importantes para dedicarles tiempo y dinero, también deberíamos dedicar un esfuerzo para conservarlos haciendo las auditorías.

_____________________________ Translated into Spanish by / Traducido por Agata Pawlukojc, TWI trainer, c4w, Barcelona, Spain.


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